Gastvrijheid ontwikkelfasen

Gastvrijheid ontwikkeling kenmerkt zich in enkele fasen. De ontwikkeling van fase 1 t/m 4 duurt gemiddeld zo’n vier jaar en het is mogelijk om in een jaar een fase verder te komen, mits de juiste focus en acties worden ingezet. Graag geven we een korte toelichting op de fasen

Fase 0: Vervreemding

De organisatie is vervreemd van de gast. De organisatie is gericht op efficiënte kostenbeheersing en wordt strak gemanaged. Klanten worden als lastig ervaren, zijn ontevreden over de bejegening en zijn weinig loyaal. Het bedrijf besteedt veel geld aan het werven van klanten en aan marketing en er is weinig oog voor (de ontwikkeling van) medewerkers. Medewerkers worden gezien als poppetjes die een taak behoren uit te voeren. Er is een hoog ziekteverzuim, een laag medewerkerstevredenheidscijfer en veel verloop onder medewerkers. Bestuur, managers en aandeelhouders hebben het voor het zeggen, sturen directief en meten op processen en meetbare kwaliteit. Er zijn wel Mood Makers in de organisatie aanwezig, maar hun pogingen om gastvrijheid op de kaart te zetten worden niet altijd gewaardeerd. Mood Makers zijn vooral hun visie aan het uitdragen en zijn op zoek naar medestanders. Er zijn geen Mood Challengers. Op lange termijn worden Mood Makers negatief kritisch en ziek, ze vertrekken of passen zich aan. Interventies worden niet bewust ingezet en er wordt nog niet nagedacht over borging.

Fase 1: Pionieren

Ergens in de organisatie start een Mood Challenger de ontwikkeling: één persoon of een klein groepje. Zij hebben een droom of het idee dat er iets moet veranderen. Ze verdiepen zich in gastvrijheid en gaan onbevangen en willekeurig aan de slag. Ze zoeken mensen die willen helpen om gastvrijheid verder op de kaart te krijgen. Er is een laag urgentiebesef binnen de organisatie. Alleen voor de Mood Challenger is het helder wat er moet gebeuren. Binnen de organisatie is enigszins bekend dat er trekkers met gastvrijheid bezig zijn, maar wat en hoe is onbekend. Medewerkers koppelen gastvrijheid vooral aan horeca en het werk van de receptionisten. De visie van de organisatie gaat vooral over het waarom en wat. De visie is gedeeld met een selecte groep. Het draagvlak voor de ontwikkeling is zeer beperkt. Zolang het niet teveel geld kost, wordt het gedoogd. De trekkers proberen duidelijk te maken dat gastvrijheid belangrijk is en zetten de eerste stappen in het lokaal ontwikkelen binnen de organisatie. Het energieniveau van de Mood Challenger is hoog, dat van de organisatie is laag. De interventies die ingezet worden zijn gericht op organisatieontwikkeling, visieverduidelijking en het vergroten van het urgentiebesef. Er wordt nog niet bewust nagedacht over borging, onbewust wordt er wel strategisch geborgd.

Fase 2: Verbinden

Delen van de organisatie zijn actief in het ontwikkelen van gastvrijheid. Steeds meer mensen haken aan een steeds meer afdelingen gaan aan de slag met het onderwerp. Kernwoorden zijn contact, delen en samen: er zijn meer mensen in de organisatie bezig met gastvrijheid en zij vinden elkaar. Er ontstaat een groep die ervaringen deelt, elkaar inspireert en helpt. Er begint een plan te ontstaan voor de hele organisatie. Het urgentiebesef binnen de organisatie is nog steeds laag. Het eigenaarschap ligt bij de kerngroep en deze streeft naar schaalvergroting. Binnen de organisatie wordt bekend dat er projecten rondom gastvrijheid lopen en dat die vruchten afwerpen. De kerngroep vormt een visie voor de hele organisatie en weet duidelijk te maken dat gastvrijheid belangrijk is en zet het bij het MT op de kaart. De visie is strategisch geborgd, wordt breed gedeeld met belangstellenden en het draagvlak groeit. Er wordt beperkt geld vrijgemaakt voor ontwikkeling, binnen servicegeoriënteerde afdelingen. Het energieniveau van de ontwikkelaars en leden van de groep is hoog, dat van de organisatie is laag. Mood Challengers vormen een actieve kerngroep.

Fase 3: Structureren

Vrijwel de hele organisatie komt in beweging en ontwikkelt zich. Kernwoorden voor deze fase zijn planmatig, in de lijn en sturen. Gastvrijheid is als strategisch thema overgenomen en er is een organisatiebreed ontwikkelplan. Het urgentiebesef is hoog, ook bij de top van de organisatie ontstaat het besef dat gastvrijheid van belang is voor de toekomst van de organisatie. Het eigenaarschap van gastvrijheid lig bij het MT, dat bezig is om de verantwoordelijkheid in het management te brengen. Er is een duidelijke, organisatiebrede visie die door de directie is goedgekeurd en breed wordt uitgedragen. Voor de organisatie is gastvrijheid een geaccepteerd begrip. Er is een groot draagvlak en er wordt geld vrijgemaakt voor ontwikkeling. Elke afdeling stelt in jaarplannen acties op en het management stuurt op de uitkomsten van de plannen. Het energieniveau van sommige Mood Challengers neemt af wanneer ze onvoldoende waardering ervaren. Andere Mood Challengers zijn juist trots op wat ze hebben bereikt. Het energieniveau van de organisatie in het algemeen neemt toe. De pioniers raken het thema kwijt en de kerngroep valt uit elkaar. Het management neemt de rol van de Mood Challengers over. De borging is een onderdeel van de planning- en controlecyclus geworden en de focus verschuift van strategisch naar dynamisch- en cyclisch borgen.

Fase 4: Groeien

De organisatie is als geheel volop in ontwikkeling en groei. Kernwoorden zijn beheersing, uitbouwen en vernieuwen. Gastvrijheid is een normaal onderdeel van het werk geworden en wordt stap voor stap verbeterd. Gastvrijheid is een onderdeel van de bedrijfsvisie, er is een meerjarenontwikkelplan en de urgentie is nog hoog, maar neemt licht af omdat er al veel successen zijn behaald. Gastvrijheid heeft geen eigenaar meer, maar ligt breed in de organisatie. Iedereen kent de visie, missie en kernwaarden en weet daarnaar te handelen. Informatie stoomt top-down en bottom-up. Gastvrijheid wordt integraal meegenomen in andere thema’s en is geen apart thema meer. Het energieniveau van de Mood Challengers voor de huidige gastvrijheidsaanpak is laag: hun passie bloeit als zij weer kunnen pionieren. Het energieniveau van de organisatie is neutraal.

Klik hier voor de online scan

Bron: Mood Maker